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每次領導和我強調mapping的重要性，我內心是崩潰的！“你說的mapping究竟是什么樣的，怎么做？你倒是教我啊..."內心崩潰orz...
我想很多人有類似情況，那么今天的這篇文章就從我的個人經驗出發，嘗試回答一下自己平常遇到的關于Mapping的問題。
什么是Mapping？Mapping屬于獵頭行業的術語之一，Mapping對應的中文翻譯，很多人用“地毯式搜索”這個詞。
英語專業的小伙伴說，Mapping是一個現在進行時，是一個持續性的動作，因為對應著人才持續的流動性，Mapping也是一直update信息的。
Mapping，再通俗一點來講就是是制作人才地圖。
Mapping可以是顧問本身作為積累候選人的一種方法，也可以是為客戶提供附加價值的一種服務。
Mapping的形式是多種多樣的，很多客戶愿意為Mapping“買單”，這往往取決于Mapping本身是否高度契合客戶的實際需求。
a、按行業劃分
b、按組織架構劃分
c、按case劃分
我個人會分兩大類：橫向Mapping和縱向Mapping
1、橫向Mapping：我們for具體的一個職位，會去搜尋區域內的符合具體某幾個要求的一群人，比如一家上海外企招聘財務經理，要求外企+英語+目前財務經理/副經理職級+能夠base上海，那么你可能網搜的華東地區符合這個條件的人選，屬于這個橫向mapping的范疇。
補充：searching是達到mapping的一個操作，但是searching只是搜索，mapping是要確保符合條件范圍內的人，一個不漏地找出來。
2、縱向Mapping：還是上述財務經理職位，層級上，你會找區域內目標公司財務職能的整一條線具體有什么職級、都是誰在崗；或者是時間上，目標公司的財務經理的現任、上任、上上任是誰。
當然有時候也會去拼湊一家公司的整個o-chart，我也更愿意放到這個類別上。
比較官方的講，Mapping可以：
a、了解行業情況、企業的組織架構、薪資的情況、人選情況等
b、建立自己的人才資源庫，做好候選人積累
c、展示自己的專業度
d、最后是我們的最終目的：完成case
比較現實和通俗的講，Mapping可以：
1、for具體position：你可以跟領導交差，也可以去控制招聘進展。你可以知道talent pool在哪里（這一點很重要?。。。?，有多大，找到了多少人，目標人群的狀態是什么樣的；企業方要求的100分候選人存不存在，是什么情況，后續是不是要調整搜尋標準和方向。
2、for future：以后拿到類似或者相同職能崗位的招聘需求，你可以更快速反應，（對于獵頭來說，時間就是金錢?。?；二則，如果企業方要新建部門/崗位架構調整，你可以給出專業建議。當然，在給候選人關于職業規劃的信息時，信息更準確一些。
如何做Mapping，mapping要做到什么程度？實際上看你的需求。最理想的，當然是，目標公司的整個架構層級，在任者+前任+前前任是誰，他們有什么樣的背景，什么樣的狀態都了解清楚。
紙上談兵的理論如果應用到實踐當中，是否依然有用？下面舉兩個栗子給大家作參考。
1、制定searching pool，整理資源
定位目標人群，根據你想找的人群，從行業、職能、級別、地區等限制條件，劃分你想要的人群范圍。你必須知道你想要找的人在哪，你才能去到那個地方找人對吧？所以我當時要找的就是：外資快消+廠長/生產經理/生產主管+華南區。
定義目標公司，列出20-50家目標公司，因為當時我并不清楚，哪些外資快消公司的人選更符合客戶需求。列好之后我跟leader確認了這些公司名單，做了一些增刪和排序，因為某些人群更符合當時特定職位的需求。（慶幸還好列了比較多的目標公司，因為后面發現部分企業的架構簡單，自動化程度高，符合要求的人選并不多）
確定searching pool之后，便開始整理可以利用上的資源?，F成的資源包括公司的database，李斯特，網絡數據庫。
2、整理職位信息，找出關鍵點，電話call出去
從同事邊拿到多個不同職位的信息。剛好公司在快消行業有很多的資源積累，包括合作的、挖獵的公司和職位，都有很多，所以我收集了目前active的職位，包括生產、質量、采購、安全，包括我們代理的，或者沒有委托我們代理的。
我建議有4-5個職位就夠了，太多了自己容易記混（這樣做只是為了從不同角度去要到生產管理團隊的信息，比如質量部門和生產部門，很多都是同個辦公室的）
下一步就是直接聯系目標人群，每次都當做為一個職位去找人一樣，誠懇地和候選人交流，并：
直接了當地問他是否考慮換工作，為什么
判斷是他自己不認可不適應公司，還是公司發展受限
如果是晉升受限，為什么，leader是什么樣的風格，在任多久；如果離職，是否有繼任者（判斷他的管理能力，順便問下屬有多少人，都入職多久了）
如果是公司業務發展潛力不足，那么其他人情況怎么樣，是不是也會想走
如果候選人并沒有意愿換工作，是接下來有晉升機會還是新項目？有沒有合適的同事或者前同事介紹（如果不方便直接推薦，給我聯系方式和名字，我們來聯系也好的）
不管候選人意愿如何，只要對方有時間，就一定要多問幾句，他目前負責哪個范疇的業務，平級的同事有多少個，按照什么樣的規則劃分工作，上司是只負責生產還是生產以外的，下屬多少人，是否有人可以擔任繼任者，繼任者的背景是怎么樣（他培養了多久，是否穩定）
雖然我的目標很直接很簡單，從不同的人群中獲取我要的崗位架構信息。但是，for long term，人與人之間的交易講究give and take，專注于同一個領域的話，所有建立起聯系的人都可以長久合作的。
所以我希望我也能給我聯系過的人帶來一些信息分享，有時候也只是他們職業發展上的一些建議。
3、信息拼湊，找不同人確認信息
其實根據上面的操作，你能夠很快地畫好組織架構圖的一部分了，甚至如果整個生產線的組織架構能畫出來。但是一定一定要確認。
候選人在企業內部的title是什么（不同公司的主管負責的范疇可不一樣）
遇到下一個同公司的人A，跟他確認你們的title是不是從經理-主管-工程師，認不認識B，聽說B是負責某個領域的
一定要double confirm，我遇過很多人，為了想跳槽，或者是自己覺得具備經理層級的能力，就一直跟我說，他是負責整個業務部門的管理。最夸張的是一個做了10年的倒班主管，說他是生產經理，向廠長匯報，而實際上他離廠長隔了三四層。
通過熟人和網絡信息構建出大致框架，哪怕框架不確定，也要先畫出來。
在初期階段可以通過該公司中自己熟知的CDD去問出大致的框架，所謂大致框架是指分幾個職能部門、幾大事業部。
這時候搭建的框架不需要考慮準確性，是給到自己一個大概念。
至于準確性在后期跟候選人溝通的數量增加，有大把時間可以去修正和完善。
如果沒有熟知的候選人，可以通過人才網站上一些敏感度較低的部門的候選人去獲取初步信息。
有了初步框架，開始去填充信息，分部門自上而下地細化結構。為什么是自上而下地細化結構呢？通常情況下，職位不是很高的候選人更愿意分享信息。
獵頭找對人很重要，找誰去問信息：
縱向上來說，一個部門，職位不是特別高的人，更愿意跟你分享信息。橫向上來說，挑選哪些敏感度較低或者知道公司情況較多的職能部門比如銷售部、綜合辦等。剛剛離職不久的候選人，相對比較愿意分享原公司的信息。
找對人之后，聊對話題也很重要：
不要總以“你看不看機會”為開場白，尤其面對那些比較senior的候選人，容易把天聊死。
通常的做法可以是：
介紹自己是哪個公司；負責哪個領域；了解下對方最近的狀況；分享一些行業的動向；聊近況；聊工作的變動。
設定問題的方法，由大到小，由籠統到具體，從看似沒有營養的話題開始，減少對方的壓迫感，再涉及到具體的細節。
敏感的話題，最好最后再問。
做到以上的幾點，設計好問題的邏輯和問法，那么你在候選人那里就會得到更多有價值的信息。
天無絕人之路。
心態決定行動，mapping其實不難，只要你肯花時間和精力去做。
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