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獵頭顧問的職業排名高于美國總統
1997年，我自己加入獵頭行業前夕，無意間看到的這個美國職業排名報道，強化了自己嘗試獵頭行業的決心。因為這個排名很有道理，獵頭顧問打交道的人際環境往往比律師、會計師更友善，因為獵頭顧問在與客戶及人才配對的過程中，做的往往是雙方都討好的事情。
美國總統薪水不高，責任很大，而且沒有晉升空間，所以獵頭顧問的職業排名在美國總統之前倒不是無厘頭的戲說，有很多的合理成分。
"再也沒有一個行業，是公司會付錢讓你專門去交朋友的。我喜歡交朋友，所以獵頭行業把我吸引進來了"?！?Talent 2 (一間總部在澳洲的知名獵頭公司)總經理Kensy這樣描述他加入獵頭行業的初始動力。
"Work to enjoy friendship（在工作中享受友誼）"?！?我的同事，FMC的資深合伙人Lisa Pan 這樣描述獵頭行業吸引她的原因。
"獵頭顧問可以很快認識很多有意思的朋友，收入也不錯，而且能夠開闊視野，學到很多東西……"?！?很多想進入獵頭行業的求職者這樣向我描述他們的動機。
“過去幾年，與大量獵頭顧問、獵頭公司打交道的過程中，我發現做獵頭公司的老板可能是天下最苦逼的職業”
知名招聘平臺獵聘網公司的CEO戴科彬在一次獵頭經營者論壇上這樣說道。語出驚人，在座很多獵頭公司老板們的自尊很受傷，但有很多的共鳴，于是大家繼續認真聽……
就我個人對獵頭行業多年的觀察而言，這個說法很有見地。導致"獵頭公司老板可能是天下最苦逼的職業"的核心原因在于兩點：
1、獵頭公司會不斷分裂的內在動力
2、新創獵頭公司的成長"魔咒"
Boyden, Hedrick & Struggle, Spencer Stuart, Amrop International……這幾間大名鼎鼎的公司據說都前后發源于Booze Allen Hamilton （一間頂級戰略咨詢公司）
Ward Howell 從麥肯錫剝離；Egon Zehnder 曾經是Spencer Stuart的顧問；Korn/Ferry (光輝國際) 的創始人Lester Korn 和Richard Ferry 曾經就職于 KPMG的獵頭部門；Russell Reynolds 曾經就職于PWC的獵頭部門；Robert Walters 曾經就職于Michael Page……
很多在中國市場上活躍的公司如伯樂、科銳、Mango等，包括FMC本身，其創始人以前都曾就職于其他的公司，而且曾在這些公司就職過的顧問，現在也有很多都在獨立創業中。
從國外到國內，從過去到現在，從高端到中低端，獵頭公司在持續的裂變中發展。如無意外，將來也會如此。兩個原因決定了獵頭公司會持續地分裂：
1、人類傾向于夸大在群體努力結果中自己貢獻比例的天性
2、生意往往跟顧問（而非公司）走的獵頭資源控制格局
想象這樣一個測試，一個項目收費10萬，公司里很多人都直接或間接地與這10萬元的營業額有關，如：公司的創始人、區域總經理、行業團隊負責人、該項目BD顧問、做單的顧問、人才尋訪員、公司的人事、行政、財務、市場、IT、前臺等支持部門……讓所有人獨立評估自己在這個10萬元項目上的貢獻比例及應分得金額，然后把所有的獨立評估加起來，你應該會同意：總和的數字會大于10萬元及100%的比例。超過100%，很顯然有人高估了自己的貢獻。你可以重復很多次類似的測試，相信每次加和的比例都會超過100%。
這說明在群體貢獻中，夸大自己貢獻比例是人類的天性。這個論斷其實是有很系統的心理學理論支持的。人的認知受限于自己內在的感受與從外部獲得的信息。人對于自己為群體結果的付出，自己能夠了解感受一切，而對他人為群體結果的付出則很難有個全面的了解與體會。
獵頭項目成功的核心因素在于：對于客戶及候選人的知識與關系，以及搭配雙方所需的技能。這些知識、關系、技能與顧問（而非公司）更緊密；生意自然也就跟顧問走，而非跟公司走。當有能力的顧問覺得在群體結果中，自己分到的部分吃虧了，而自己又能輕松帶走客戶與生意，出走創業就成了最自然的選擇。
新創獵頭公司在第一年的日子通常都會很滋潤，而且有足夠的理由很滋潤。大多數選擇創業的顧問業務能力都較強，在原公司積累的客戶與候選人資源很容易轉移到新創公司，業績往往不會因為轉移平臺而損失多少。有時因為更加努力，營業額可能會更高，而新創公司往往無需為支持系統、辦公場所、人員配備有較大的投入就能獲得這個業績，所以創業的第一年通常效益不錯。
這樣往往讓人產生自己創業收益會更高的錯覺，因為這里忽略了一個很重要的成本因素：創業顧問之所以能夠積累相應的客戶與候選人資源，是因為有原公司的平臺，而建設這個平臺，原公司需要付出較多的綜合成本（資金、精力、心力等）。
顧問自己創業時，可以完全帶走并享用這些資源而不必為之支付成本，當然投入產出高。換一個角度看，新創獵頭公司前期能贏利并不意味著公司的生存與發展能力有多強，因為這些利潤往往是"偷來的"。
1、很多新創公司往往由幾個對前公司分配不滿的顧問組成，并非出于共同的價值與理想。創業初期大家容易團結，一旦度過生存階段后，"自己吃虧了+生意跟顧問走"的行業規律也會在新公司發揮作用，新公司很快會面臨核心成員間如何協調利益的問題，在這個問題上，他們未必比前東家高明多少。處理不好，新公司的核心成員未必能夠走出"三年之癢"；
2、敢于創業的人，大多期望有所發展，初步成功之后，招兵買馬和基礎建設很快會吃掉看起來可觀的利潤
3、新公司在"招聘并留住有經驗的獵頭顧問"方面的能力往往比較弱，加上沒有品牌及可信度基礎，想要突破既有資源持續發展往往會面臨很大的挑戰；
4、從受雇的顧問到自己當老板，創業顧問的能力需要全面的發展。從單純的業務能力擴展到公司經營的各個方面：招聘、人事、行政、財務、IT、公司策略、Marketing等等。但是，能力的全面發展很少能夠轉化為現實的公司業績，相反，由于分散了關注的焦點，其結果往往是單產與利潤逐步下降；
5、由于招到熟手顧問的難度較高，新公司往往傾向于（或被迫）培養新人。兩年左右，新人成熟之時，往往又是離開之時；兩三年后，可能除了老板，好的顧問幾乎都沒有留下；
少數的新創公司，可能良性地發展過了這"三年之癢"；少數公司可能倒閉關門了；大部分新創獵頭公司可能在關閉可惜、留住無味的尷尬中迷茫地前行。這似乎是獵頭行業新公司發展的"魔咒"。
1、把客戶及關鍵候選人資源牢牢控制在自己手里?？刂颇芰娏?，但喪失了成長的機會，最終是開了個公司讓自己來當顧問，操著當老板的心，可能還賺不到做顧問的錢；
2、建設小公司的家庭氣氛。個人情感上對下屬顧問投入很多，期望以此長期留人，最后往往發現自己很受傷；
3、通過極高的提成比吸引并留住顧問。最后發現提高提成比的辦法很快就用到了極限，即使老板自己不賺錢，受雇顧問還是會覺得自己吃虧了，老板再次受傷；
4、把顧問發展成為合伙人，大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有與他人真正分享的心胸與智慧，同時合伙人多，協調不好反而更麻煩；
5、提升公司的品牌、系統、規模。讓公司擁有小獵頭公司無法擁有的能力，這樣公司會面臨投入過高的風險；
6、防止顧問復制公司數據，堅強顧問之間的相互制約，嚴格的競業禁止協議，從機制上降低顧問離職對公司業務的影響。這樣公司的氣氛會比較緊張，工作幸福度會降低。
在這么多兩難的選項中糾結，雖說各個獵頭公司老板的苦逼之處各有不同，但苦逼之感卻是相似的。
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